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沈陽機床的轉型是挑戰自我的全面轉型

日期：2009年08月28　來源：本站原創　關鍵字：沈陽機床
沈陽機床要實現“國際化、世界級”的戰略目標，意味著屆時產品結構將優化為世界級，營業額達到300億左右，而海外市場營業額將提升到30%。直觀地說，沈陽機床將晉級世界機床企業三甲之列。

實現這一目標必然要進行全面轉型，詳細地說就是不僅涵蓋組織管理、產品結構，更包括文化和制度。沈陽機床學習的榜樣是世界各國的優秀企業，不僅包括德瑪吉、馬扎克這樣的專業機床企業，而且也包括西門子、GE這樣的綜合性企業集團。

在關錫友看來，國內的機床企業大多都沿襲了過去工廠式的經營管理模式，還沒有形成在全球范圍配置資源的核心競爭力，或者說缺乏做品牌、做市場和搞研發的綜合實力。在發達國家已經步入后工業化時代，國外企業已經把為客戶提供最滿意的服務作為核心競爭手段的時候，中國企業大多還僅僅注重制造過程，一切活動圍繞成本這個中心開展。

沈陽機床目前也正處于工廠制的階段，要實現“國際化、世界級”的目標，要和世界領先企業競爭，唯一的選擇就是在兼顧制造的同時快速地向研發和服務轉型，這場轉型毫無疑問是相當艱難的。

“研發、市場和品牌都要做，這樣會很累，但中國企業必須這么做。”關錫友進一步闡明這種轉變，“中國企業為什么能做到這一點？靠的就是充足、富余的勞動力。”

于是，沈陽機床的轉型自然地歸結到了人的轉型上，人的轉型就是對其固有觀念和文化的挑戰，全面轉型也就等于全面挑戰：

首先是組織轉型帶來的挑戰。“以客戶為中心”似乎是一個老掉牙的口號，但如果徹底做到這一點，企業內部的組織結構就要有根本性的變化。在下級聽命于上級的金字塔式組織中，最高領導擁有絕對的權威。而在“以客戶為中心”的組織中，直接面對客戶的事業部則是企業管理者的客戶。企業的主角也從領導轉變為員工，因為只有員工才能直接為客戶帶來價值。改變身份容易，但改變觀念卻很難，破除傳統的身份觀念更是難上加難。

其次，全方位競爭需要以全員創新為前提。“要想在世界范圍內有競爭力，我們就必須實現全員參與變革和創新的文化轉型，這種文化轉型應該非常有利于全體員工創新活動的開展，能夠發動全體員工，進行哪怕是一點一滴小改小革的積累，最終使得我們的產品與服務不斷地得到改善。”關錫友這樣向記者闡述沈陽機床的創新之道。

而在實現目標的過程中，最重要的就是制度轉型。我們看到多數企業更多強調的是對員工行為的約束和規范，而沈陽機床的制度轉型內涵是通過對現有制度的改革，實現從管制到激勵、從堵漏到疏導、從限制缺點到擴大優點的轉型。

最后，為了成為“金屬切削專家”，沈陽機床還必須在經營模式上轉變，從以往單純的產品經營向產品、技術、品牌、服務一體化經營轉變。而這對干部和員工素質的要求顯然與以往有質的區別。

據記者了解，沈陽機床正在組織制定全面轉型的戰略規劃，很多具體的改進和措施有待出臺。盡管如此，通過深入訪談，記者了解到本次轉型工作的重點將放在以下幾個方面：面向未來的決策和研發體系、后備人才的培育、產業創新平臺和金屬切削專家。

關錫友提出，沈陽機床要迎難而上，進行二次創業。沈陽機床未來5年能否再創輝煌，人們試目以待。

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